Bezeten schooldirecteur Mari Swinkels: 'Ik denk met mijn buik en mijn hart'

Sint-Oedenrode - 'Bevlogen' of 'gedreven' is te zacht uitgedrukt voor het karakterologisch idealisme, de geestdrift en de ambities van de 56-jarige Rooienaar Mari Swinkels, tot voor kort directeur van de openbare basisschool De Springplank in Sint-Oedenrode. 'Bezeten' is beter, want hij zoekt, graaft en ploetert zich driemaal een slag in de rondte om kinderen, de volwassenen van de toekomst, het onderwijs te geven dat écht bij hen past. Vanuit een bedrijfskundige achtergrond bewandelt hij daarvoor ongerepte paden, volgt onconventionele methoden, schuwt de confrontatie met zichzelf en de maatschappij niet, sloopt hindernissen en werpt nieuw licht op onderwijs en onderwijssystemen. Mari Swinkels, de bezetene: 'Ik denk met mijn buik en mijn hart.'

Door Jan H.F. van der Heyden

Mari is een rasechte boerenzoon en daar is hij trots op. 'Want', verklaart hij, 'dat betekent ook boerenverstand'. Geboren op de boerderij aan Sloef in Sint-Oedenrode. Moeder, een Vermeltfoort van de Koevering, overleed toen hij pas één jaar was. Vader, afkomstig uit Son, hertrouwde en Mari kreeg nog een broer en zus. Zijn stiefmoeder is nog bijzonder vitaal. Zelf heeft hij drie studerende kinderen, Roel (18), Rens (16) en Annabel (11). De jongste zit nog op de school van haar vader. Mari is vanwege een relatiebreuk tijdelijk 'huisbewaarder', zoals hij zichzelf noemt, van een leegstaande boerderij aan het Kinderbos. 'Een fenomenale plek die mij inspireert en tot creativiteit leidt. Hier kan ik mijn versterker nog eens open zetten en gitaar spelen. Ik heb nog nooit zo fijn gewoond. De natuur om me heen, de rust en de ruimte maken mijn hoofd open.' Hij leeft er primitief, maar dat bewierookt hij. 'Back to basic is prima. We zijn zó materialistisch ingesteld. Alles moet groter, méér. Ik kwam er pas door mijn dochter achter dat ik hier geen tv had. Een onding, televisie.'

Zijn loopbaan vóór zijn onderwijsperiode is indrukwekkend. Altijd verantwoordelijke functies op managementniveau. Veel ervaring op verschillende gebieden. Was als Hoofd van de Ambulancedienst van de GGD in Eindhoven eindverantwoordelijk voor de totale ambulancezorg. Promoveerde direct hierna tot Regiomanager van de Regionale Ambulance Voorziening Brabant-Zuidoost. Moest in deze functie een grootscheepse fusie tot stand brengen tussen een groot aantal zelfstandige ambulancediensten. 'Een tumultueuze tijd. Ieder had zijn eigen cultuur, stijl, manier van werken en ook venijn,' weet hij nog. 'Er waren ruzies in grensgebieden over "de eigendom" van een patiënt. Ik heb de klus geklaard vanuit mijn inzicht 'dat de mensen op straat het moeten doen.'
Dreef naast deze functie gedurende twee dagen in de week een tijdlang een eigen adviesbureau "SWIVA', Swinkels Voor Advies, met andere GGD-instanties en Ambulancediensten als klanten. 'Toen ontdekte ik dat de profitsector mij niet echt ligt, dat heeft te maken met mijn maatschappelijke betrokkenheid.' Grijpt dan plotseling en resoluut naar rode en zwarte viltstiften en schrijft op een groot vel papier de woorden: input – throughput – output. Verklaart de drie woorden met: 'Dat is een proces, een meetbaar proces. Maar wat is meetbaarheid? Net zo belangrijk is de outcome.' Zet dan met venijn een rood kruis door het woord 'output' en schrijft er 'outcome' voor in de plaats. Doceert gepassioneerd en op hoge snelheid verder: 'Outcome, dat is waar het om gaat. Outcome wil zeggen: wat voegen wij toe aan het product? Wat voegen wij in het onderwijs toe aan het kind? Dat vragen wij ons veel te weinig af: wat voegen wij toe? Waar draait het om? Wat gebeurt er nu feitelijk? Wat is de outcome? Vooral ambtelijke organisaties moeten veel vaker die vraag stellen.'
Mari Swinkels was ook Regionaal Geneeskundig Functionaris (RGF) voor de Veiligheidsregio Brabant-Zuidoost en maakte in deze functie de nasleep van de Herculesramp op vliegveld Welschap mee. Was de regio in die tijd voldoende geëquipeerd bij rampen en grote calamiteiten? 'Het klink misschien bizar en tegenstrijdig,' zo formuleert hij nadenkend en voorzichtig, 'maar je zou kunnen zeggen dat de ramp met het Hercules-vliegtuig een voordeel heeft opgeleverd. Achteraf, hè. Want het is ook zoiets als het verdronken kalf en de gedempte put. Er waren tekortkomingen en door die ramp zijn we daaraan als de wiedeweerga aandacht gaan besteden. Misschien hebben we daarbij wel aan overregulering gedaan, maar rood (brandweer) - wit (ambulance) – en blauw (politie) zijn zich nadien beter bewust geworden van hun verantwoordelijkheden. En dat heeft weer geleid tot efficiënter en doelmatiger werken.'
'Een zwarte bladzijde", zo typeert Mari Swinkels de Herculesramp op 15 juli 1996. En weer veert hij vanuit zijn stoel overeind. En opnieuw doceert hij, driftig ondersteund door het viltstift: 'Het gaat om beeld – oordeel – besluit. Het beeld dat je hebt, beïnvloedt je oordeel en bepaalt je besluit. Het beeld ontstaat bij de basis, op de werkvloer, de basis geeft met het beeld dat zij heeft een oordeel door aan de bovenliggende laag en in de top van de piramide wordt een bestuurlijk besluit genomen. Er stond een vliegtuig in de fik, dat beeld. Niemand kon vermoeden dat in een vrachtvliegtuig mensen, militairen, zaten. En dan vallen ineens soldaten uit dat brandende vliegtuig. Dan wordt het beeld heel anders. De communicatiestructuur is na de Herculesramp een stuk duidelijker geworden.'

'Kinderen uit zwakkere wijken moeten twee keer per basisschoolperiode door een jeugdarts onderzocht worden.'

Mari Swinkels was ook een tijd Manager Jeugdgezondheidszorg van de GGD in Eindhoven. Hoe kijkt hij naar de kwaliteit van de jeugdgezondheidszorg? 'Vroeger werd een kind twee keer tijdens de basisschoolperiode door een kinderarts onderzocht. Dat is niet meer. Daarvoor in de plaats is een enquête gekomen, een gedigitaliseerd papieren onderzoek. Als dat enquêteformulier heel "zorgwekkend" wordt ingevuld door de ouders, gaat er ergens een lampje branden. Wordt dat formulier met of zonder opzet niet "zorgwekkend" ingevuld, dan niet. Ik bedoel: met het invullen van zo'n formulier ben je natuurlijk niet waar je wilt zijn. Zulk een enquête hoeft niet waarheidsgetrouw en realistisch te zijn. Anders gezegd: aanbodgestuurde zorg is veranderd in vraaggestuurde zorg. Ik vind dat zeker kinderen uit zwakkere wijken door een jeugdarts twee keer per basisschoolperiode onderzocht moeten worden.'

En nu is hij dan, sinds 2009, directeur Primair Onderwijs (tot voor kort op De Springplank) en nu directeur-adviseur binnen de Stichting OOG (Openbaar Onderwijs Groep Veghel met 18 scholen en 249 medewerkers in de regio noordoost-Brabant). Doet in deze functie 'interimklussen', zoals reorganisaties en 'opnieuw de basis neerzetten', zoals dat in Mari's taalgebruik heet. Op mijn verzoek door Mari 'normaal' geformuleerd: 'een superteam van onderwijskrachten vormen om onderwijskundige prestaties neer te zetten die vandaag de dag door de Inspectie worden verwacht.'

Mari Swinkels, de bezeten geestdriftige en ambitieuze idealist, slaagde onlangs met een puike doctoraalscriptie voor de Master's Degree Public Management MSc. Hij deed dat bij TIAS School for Business and Society. Dit is de businessschool van Tilburg University en Technische Universiteit Eindhoven. 'Men vindt mij meer bestuurder dan manager,' legt hij de studiekeuze uit. In 'Public Management' zijn organisatiewetenschap en bestuurskunde samengevoegd. Zijn afstudeerscriptie gaat over de relatie tussen leiderschapsstijlen en schoolculturen en geeft antwoord op de vraag welk type leiderschap hoort bij welk type school. Ongeremd en druk pratend licht hij de uitkomsten van zijn onderzoek toe. 'We moeten veel beter kijken naar individueel leiderschap en veel beter letten op de stijl van schooldirecteuren, op heersende schoolculturen, op andere culturele variabelen die bepalend zijn voor de vraag naar leiderschap, welke directeur past op welke school.' De studie heeft hem een betere kijk op bestuurlijke processen gegeven, zegt hij. 'Hoe zet je een ambtelijke organisatie neer? Hoe zet je een fusie neer?' Vanuit deze invalshoek vindt hij de toekomstige fusie tussen zijn geboorte-, woon- en werkplaats Sint-Oedenrode met Schijndel en Veghel een interessante ontwikkeling. 'Want,' zo vraagt hij zich af, 'komt er nu ook een fusie tussen de drie scholenstichtingen? En leidt die fusie dan tot kostenbesparingen? Zo ja, dan dienen die ten goede te komen aan de kinderen in de klas en niet naar bestuurlijke of leidinggevende lagen te gaan.'
Zijn 'uitstapje' naar Meierijstad wordt weer snel vervolgd door zijn visie op goed leiderschap. Gebruikt daarbij veel korte kenmerkende kwalificaties, telkens met een zwaar viltstift op weer een ander groot vel papier krachtig ondersteunend: 'professionaliteit, zelfsturendheid, verantwoordelijkheid en eigenaarschap voelen', hoor en lees ik bijna tegelijkertijd.

En dan, eindelijk, stelt hij mij in de gelegenheid de brandende vraag te stellen waarom hij zijn management-loopbaan in de zorg in 2009 opgaf voor een totaal nieuwe baan in het onderwijs. Mijn vraag maakt iets los bij Mari, ik zie emoties. Vertelt: 'Mijn oudste zoon kon niet helemaal mee op school en werd verwezen naar een Medisch Kinderdagverblijf (MKD). Iedere ochtend 35 kilometer met het busje naar het MKD en 's middags weer terug. In de zomer hing zijn hoofdje plakkend van het zweet tegen het busraampje. En dan gaat het knagen. Ja, dat was voor mij meer dan voldoende om mijn goedbetaalde baan in de zorg te verlaten en me te triggeren op het onderwijs waar veel minder wordt verdiend. Ja, voor mij mag je dat idealisme noemen. Uit idealisme ben ik in het onderwijs gestapt. Voor beter, voor passend onderwijs. '

(Dit is het eerste deel van een interview met schooldirecteur Mari Swinkels. In een volgend deel geeft hij zijn visie op het onderwijs).